Ich baue In-house Creative- und Production-Teams von Grund auf — oder stelle bestehende neu auf. Rollen, Workflows und AI-Einsatz so, dass mehr und besseres entsteht. Ohne dass mehr Leute mehr arbeiten.
Fast jedes Creative Team arbeitet heute mit AI. Fast keines produziert dadurch messbar mehr. Wenn eure Assets pro Woche seit der Einführung nicht gestiegen sind, liegt das nicht an den Tools.
Die Lizenzen liegen bei drei Enthusiasten, der Rest arbeitet weiter wie vorher. Briefing, Rollenschnitt und Freigabeschleifen sind unverändert — also ist auch der Durchsatz unverändert.
Der Flaschenhals war nie die Geschwindigkeit eines einzelnen Designers.
Der Output steigt, aber die Marke franst aus. Der Creative Director bremst, weil er nicht mehr gegenzeichnen kann, was rausgeht. Das Team ist demoralisiert.
Volumen ohne System ist kein Fortschritt, sondern eine Baustelle mehr.
Beides sind Organisationsprobleme, keine Toolprobleme. Genau deshalb löst sie niemand, der Tools verkauft.
Kein Best-Practice-Deck. Ein Performance-getriebenes D2C-Unternehmen braucht eine andere Teamstruktur als ein B2B-Softwarehaus mit vier Kampagnen im Jahr.
Gemeinsam mit dem Leadership Team definieren, was das Creative Team überhaupt liefern soll — in Zahlen, nicht in Absichten. Alles Weitere wird daraus abgeleitet. Ohne diesen Schritt baut man eine Struktur für ein Ziel, das niemand ausgesprochen hat.
Das Rollenmodell folgt den Zielen. Bei bestehenden Teams: welche Rollen es wirklich braucht, welche zusammengelegt gehören, welche fehlen. Beim Aufbau von Null: mit welchen zwei oder drei Rollen ihr anfangt und in welcher Reihenfolge der Rest dazukommt. Ergebnis sind konkrete Rollenprofile, keine Kästchen im Org-Chart.
Der Weg vom Briefing bis zum finalen Asset, Schritt für Schritt: Wer briefed wie, wo AI trägt und wo sie schadet, wie Freigaben laufen, ohne zum Nadelöhr zu werden. Bei mehreren Märkten kommt die Lokalisierungsebene dazu — was zentral entsteht, was regional angepasst wird und wer worüber entscheidet. Hier entsteht der eigentliche Durchsatz, nicht in der Software.
Rollen besetzen, einarbeiten, Kennzahlen etablieren, die weiterlaufen, wenn ich weg bin: Assets pro Kopf und Woche, Time-to-Market, Kosten pro Asset. Beim Hiring unterstütze ich mit Rollenprofilen, Interview-Guides und der fachlichen Bewertung von Kandidaten und Portfolios — vom ersten Hire an, wenn ihr bei Null anfangt.
Ein etabliertes Team mit hohem Qualitätsanspruch und Prozessen, die für wenige große Kampagnen im Jahr gebaut waren. Die Umstellung betraf Rollenschnitt und Freigabewege — nicht das Handwerk, das bereits saß.
Paid Social lebt von Tests, und Tests leben von Varianten. Das Team konnte die Testmaschine nicht füttern — zwei Ads pro Woche heißen zwei Tests pro Woche. Neue Struktur, überarbeitete Content-Strategie und ein Social-Media-Framework haben beides gelöst.
Die zweite Zahl ist jeweils die wichtigere. Menge lässt sich immer erzeugen, indem man die Latte senkt. Der Beleg ist, dass Menge und Qualität gleichzeitig steigen.
Über euer Team sprechenUnternehmen mit laufendem Media- oder Content-Budget, meist zwischen 100 und 1000 Mitarbeitern, national oder über mehrere Märkte hinweg. Ob ihr ein bestehendes Team neu aufstellt oder euer erstes aufbaut, ändert die Reihenfolge der Schritte — nicht die Methode.
Es arbeitet am Anschlag, die Request-Queue wird nie leer, und die AI-Tools haben daran wenig geändert. Wir stellen Rollen, Briefing und Freigabewege neu auf — ohne das Tagesgeschäft anzuhalten.
Bisher läuft alles über Agenturen oder Freelancer, und das skaliert weder im Preis noch im Tempo. Wir definieren Zielbild, Rollenarchitektur und die ersten zwei bis drei Hires — und bauen den Workflow, bevor die Leute da sind.
Ihr braucht mehr Kampagnen, ohne die externen Kosten weiter hochzufahren — und eine belastbare Antwort auf die Frage der Geschäftsführung, was AI bei euch konkret bewirkt. Nicht als Folie, sondern als Zahl.
Jede Priorisierung ist ein Konflikt, und unter Zeitdruck rutscht die Qualität ab. Das Ziel ist nicht, euer Team zu ersetzen. Es ist, ihm die Wiederholungsarbeit abzunehmen — die ohnehin niemand machen wollte.
Der Einstieg ist immer das Audit. Was danach kommt, entscheidet ihr auf Basis dessen, was dabei herauskommt — nicht auf Basis eines Angebots, das ihr vorher unterschreiben müsst.
Zielbild mit dem Leadership Team, Rollenmodell, Workflow-Blueprint vom Briefing bis zum finalen Asset, priorisierte Roadmap. Bei bestehenden Teams zusätzlich die Ist-Analyse von Team und Abläufen; beim Aufbau von Null die Rollenarchitektur und die Reihenfolge der ersten Hires.
Umsetzung der Roadmap: Rollen besetzen, Workflow einführen, AI-Setup aufbauen, Team einarbeiten, Kennzahlen etablieren. Begleitend, nicht als Übergabe eines Dokuments.
Rollenprofile, Interview-Guides, fachliche Bewertung von Kandidaten und Portfolios. Beratung, keine Vermittlung — ich verdiene nichts an einer Einstellung.
Monatliche Asset-Produktion mit meinem eigenen Setup — für Teams, die die Struktur wollen, aber noch nicht die Stellen dafür haben.
| Große Unternehmensberatung | Liefert Strategie ohne Handwerk. Sie kann euch nicht sagen, wie ein Briefing aussieht, das Volumen trägt, oder welche Rolle ihr wirklich braucht — sie hat nie selbst produziert. |
|---|---|
| Eure Agentur | Interessenkonflikt. Eine Agentur hat kein Interesse an einem starken In-house-Team — das ist ihr Umsatz. Was in-house schneller und günstiger läuft, wird sie euch nicht vorschlagen. |
| AI-Tool-Anbieter | Liefern Software und gehen. Der Prozess drumherum bleibt unverändert — also bleibt auch der Output unverändert. Genau das ist der Grund, warum die meisten AI-Rollouts nichts bewegt haben. |
| Recruiting | Besetzt Rollen, die niemand sauber definiert hat. Der teure Fehler passiert vor dem Hiring, nicht dabei. |
| Freelance Creative Director | Kann Handwerk, nicht Organisationsdesign. Verbessert einzelne Arbeiten — nicht das System, das sie hervorbringt. |
Ich habe Creative Production selbst geleitet, die Organisation dazu gebaut und die Tooling-Ebene selbst entwickelt. Deshalb kann ich euch nicht nur sagen, dass ihr einen anderen Prozess braucht — sondern wie das Briefing aussieht, das ihn trägt.
Bei Airbnb war ich Creative Lead für EMEA und APAC. Regionales Creative Leadership ist eine eigene Disziplin: Was zentral entsteht, muss in Dutzenden Märkten funktionieren, ohne dass die Marke auseinanderfällt oder jede Anpassung zur Neuproduktion wird. Lokalisierung und Skalierung sind dabei dasselbe Problem — dort habe ich gelernt, wie man es strukturell löst statt mit mehr Leuten.
Bei Mozilla und Roamless dann zwei gegensätzliche Ausgangslagen: eine große, markengetriebene Organisation mit langsamem Takt, und ein Scale-up unter vollem Performance-Druck. Unterschiedliche Reihenfolge, dieselbe Methode.
Was ich nicht mache: Tools verkaufen, Personal vermitteln, oder eine Blaupause aus dem letzten Projekt bei euch nochmal auspacken.
Das ist der häufigste Grund, warum solche Projekte scheitern — deshalb ist das Buy-in des Teams Teil des Vorgehens und kein Nachgedanke. Die Leute, die die Arbeit machen, definieren den Workflow mit. Und der Ansatz nimmt ihnen keine Gestaltungshoheit; er nimmt ihnen das Wiederholen ab.
Im Gegenteil — das ist der günstigste Zeitpunkt. Ein Team von Grund auf zu bauen ist deutlich einfacher, als eines umzustellen, das sich über Jahre eingespielt hat. Wir definieren erst das Zielbild und den Workflow und leiten daraus ab, welche zwei bis drei Rollen ihr zuerst besetzt. Die meisten Unternehmen machen es umgekehrt: erst einstellen, dann feststellen, dass die Rollen nicht zusammenpassen.
Das ist einer der Schwerpunkte. Bei Airbnb habe ich Creative für EMEA und APAC verantwortet — dort ist Lokalisierung kein Nebenschauplatz, sondern der eigentliche Skalierungshebel. Die Kernfrage ist immer dieselbe: Was entsteht zentral, was wird regional angepasst, und wer entscheidet worüber. Wer das nicht klar regelt, produziert entweder dieselbe Arbeit mehrfach oder verliert die Marke in den Märkten.
Nein — es verschiebt sie. In den Fällen, die ich gebaut habe, hat sich die Zusammensetzung des Teams verändert, nicht seine Größe. Was wegfällt, ist repetitive Arbeit, die im Team ohnehin niemand machen wollte.
Fast alle arbeiten inzwischen mit AI. Fast keiner produziert dadurch messbar mehr. Die ehrliche Prüfung ist eine einzige Zahl: Sind eure Assets pro Woche seit der Einführung gestiegen? Wenn nicht, liegt es nicht an den Tools.
Sie leidet, wenn nur die Menge das Ziel ist. Bei Roamless sind die Follower im selben Zeitraum um 75 % gestiegen — mit reiner Mengensteigerung wäre der Effekt umgekehrt gewesen. Qualität ist Teil des Zielbilds, das wir im ersten Schritt gemeinsam festlegen.
Gut — dann geht es darum, die Arbeit richtig zu verteilen. Ich schaue mir an, was in-house schneller und günstiger läuft und was bei der Agentur besser aufgehoben ist. Diese Frage wird eure Agentur euch nicht neutral beantworten.
An Kennzahlen, die wir vorher gemeinsam festlegen — typischerweise Assets pro Kopf und Woche, Time-to-Market vom Briefing bis zum finalen Asset, und Kosten pro Asset. Zusammen mit den Voraussetzungen, die von eurer Seite dafür gegeben sein müssen.
Erzählt mir, wie euer Team heute aufgestellt ist — oder was ihr aufbauen wollt. Ihr bekommt in jedem Fall eine ehrliche Einschätzung, wo der Flaschenhals liegt. Wenn ich nicht der Richtige dafür bin, sage ich das im selben Gespräch.